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转一篇关于老印软实力的

我感觉有很多可以借鉴的东西。不过有些是天分,有些是童子功,学也不一定能会能用了。

---------

最近做一个跨组项目,我们这边主要合作者是一个印度L6 DS。平时觉得水平相当一般(分析数据主要靠excel),作为队友的时候发现全靠他撑场面。

.

1. 每次会议都做准备和总结,舌战群儒,甩锅隔壁组那叫一个麻溜。. 1point 3 acres

2. 写作能力强,每周给领导做汇报,doc能写两三个page(明明我们这周什么也没做,我都惊呆了)。

3. 遇到麻烦的活各种花式推脱,要时间,还传授我推活模版(需要研究。。。没有资源。。。要求简化方案。。。有更高优先级任务。。。年后做。。。过完年也没资源。。。)

. Χ

本人是老黄牛类型的,经常觉得有时间扯皮活都干完了,结果经常被PM和TPM按在地上摩擦。和这个印度哥们合作,我一个人干两个人的活(他啥也不干只负责逼逼),反而比我自己单干要轻松。才知道原来自己吃了那么多的亏。

补充一下无中生有写报告的粗浅观察:. 1point 3 acres

1. 每个部分都上集回顾之前的进展(实际上领导确实不记得上周报告了啥)

2. 每一个步骤都按照STAR的方式来写

3. 除了结果,也要描述遇到的阻力和解决过程。比如我们提了三个方案,隔壁组选择了第三个(会议讨论耗时10分钟)。如果是我可能就直接写“alined with XXX”,但是这个哥们分了三段,分别写了方案的出发点,对方推回来的理由,优化的选项,优化后仍然不能解决的问题,我们后续如何由此出发得到下一个方案。从行文上看似乎是先后开了三个不同的会议,多方博弈才得到的伟大共识,难度堪比俄乌和谈。

4. 虽然没有点明,在描述过程中处处体现对LP的贯彻(参考hq面试的切题方式)

5. 最后总结各种blocker, challenge, ambiguous (无中生有,小事化大),但是我们准备如何团结一致不怕牺牲,万众一心也要按时完成milestone,四舍五入就是出师表了。

本周实际工作量:和隔壁组开了30分钟会,十分钟讨论方案,二十分钟甩锅(这活不归我们管/干不了)。

关于推活。。。和写总结这种单方面输入来说,推活更像是见招拆招。

本次合作涉及双方PM,TPM,对方TL,SDE, DS,本阶段的action item全是我们的。如果是我的话,那就只能躺平挨打了(== 好好,我会干的)。但是我方DS能在否认能力不足,缺乏执行力,交流不行(PM和TPM常用大棒)的前提下,大量减少我方action item,显著延长我方生存率,防御力算是很不错了。

我的水平还不能总结规律,只能说常见句式包括但不限于: ..

1. 这个需求(功能,分析)并不能直接体现客户体验。

2. 这个需求的优先级不如另一个需求,如果做的话会影响另一个需求的进度 (另一个需求理论耗时一个月,实际耗时两天,但是在最后两天之前我们是不会做的)。

3. 这个需求超过了我们之前谈好的责任范围,我们需要请示领导(leaders are right a lot,并且正在休产假)。

4. 这个需求本身还算合理,但是需要人力/物力太大,请先回去simplify一下。

5. 这个需求太细枝末节了,我们应该做更有魄力的改进,请先回去think big一下。

6. 这个需求非要做的话,会对按时上线造成风险。

7. 今年肯定不行,明年再说。

我作为己方主要输出,一开始开会还挺积极的,也承担了大量的工作。有一次PM要一个metrics,问说什么时候能给,我说下周一。会后我问DS大哥能不能做(因为本来就是DS的工作,而且很简单,数据我都下好了)。这位大哥爽脆拒绝了,说这个任务不是他commit的,所以他是不会做的。还语重心长的对我说,你以后不要随便commit。最后是我做了这个分析,然后就学会了闭嘴,过上了靠大哥划水的日子。

. ----

补充内容 (2022-12-20 17:20 +8:00):

有回复觉得这种嘴上功夫没有建设性,对项目有害无益,这一点我完全认同。实际上本人也很不愿意扯皮,平时基本就是组里的“can do person”,自认为技术不错,也lead过几个大项目。此外还需要各种救火,拉扯小弟,一天到晚苦熬。

有个人性格因素,也由于写码占据了大量精力,平时不怎么刻意和领导沟通,会议之类的准备都是最低限度。除非有实在搞不定的问题,一般不去麻烦领导。结果是,领导常常低估我做的项目的复杂性,觉得我总是做low hanging fruit (虽然别的SDE一年不能解决的问题,我做了大量研究后,另辟蹊径一个月解决了,领导也不会觉得我是10倍工程师,只会觉得之前的SDE太忙了)。但是,凡事我一个人努努力能上线的情况,我心态还是很好的。

然而当scope更大的时候,任务分配更模糊的时候,一个人努力就不能解决问题了。(特别是大厂,混子太多傻子不够用。)你越显得 “能干”,别人就越想把任务塞给你。但是由于permission或者domain knowledge,我总有一些不能解决的task。但一旦开始做了,做不完就得背锅,AKA over commitment。这种时候,只能尽可能划清权责,互相推诿/催促/制衡(你不做我也不会做要死一起死)才有可能让项目进展下去。

补充内容 (2022-12-21 03:51 +8:00):

许多评论说有这种防御力强的己方战友很不错,还能学到不少交流技巧,我自己也是这么觉得。这次的项目没有conflict interesting,所以让印度兄弟在前面甩锅,我在后面干两份活(SDE + DS)也没有什么不行的。

但是指望能混成“自己人”以后抱大腿可能是想太多了。这个印度兄弟对手下的小中就没那么客气,不仅全替小组的小印干活背锅,而且露脸的机会也都被抢走了,被PUA得苦不堪言,只能说是为了身份撑着。. ----

但是我自己又何尝不是呢,我只能靠贡献剩余价值,求印度兄弟拉扯一把,能帮我推点活还得感激人家。谁不愿意在会议上主持大局,做为项目的代言人,doc被leaders反复引用甚至指定为模版呢?没有软实力,只能苟着。

希望老黄牛们都能早点支棱起来。

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Replies, comments and Discussions:

  • 工作学习 / 事业工作 / 转一篇关于老印软实力的 +11

    我感觉有很多可以借鉴的东西。不过有些是天分,有些是童子功,学也不一定能会能用了。

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    最近做一个跨组项目,我们这边主要合作者是一个印度L6 DS。平时觉得水平相当一般(分析数据主要靠excel),作为队友的时候发现全靠他撑场面。

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    1. 每次会议都做准备和总结,舌战群儒,甩锅隔壁组那叫一个麻溜。. 1point 3 acres

    2. 写作能力强,每周给领导做汇报,doc能写两三个page(明明我们这周什么也没做,我都惊呆了)。

    3. 遇到麻烦的活各种花式推脱,要时间,还传授我推活模版(需要研究。。。没有资源。。。要求简化方案。。。有更高优先级任务。。。年后做。。。过完年也没资源。。。)

    . Χ

    本人是老黄牛类型的,经常觉得有时间扯皮活都干完了,结果经常被PM和TPM按在地上摩擦。和这个印度哥们合作,我一个人干两个人的活(他啥也不干只负责逼逼),反而比我自己单干要轻松。才知道原来自己吃了那么多的亏。

    补充一下无中生有写报告的粗浅观察:. 1point 3 acres

    1. 每个部分都上集回顾之前的进展(实际上领导确实不记得上周报告了啥)

    2. 每一个步骤都按照STAR的方式来写

    3. 除了结果,也要描述遇到的阻力和解决过程。比如我们提了三个方案,隔壁组选择了第三个(会议讨论耗时10分钟)。如果是我可能就直接写“alined with XXX”,但是这个哥们分了三段,分别写了方案的出发点,对方推回来的理由,优化的选项,优化后仍然不能解决的问题,我们后续如何由此出发得到下一个方案。从行文上看似乎是先后开了三个不同的会议,多方博弈才得到的伟大共识,难度堪比俄乌和谈。

    4. 虽然没有点明,在描述过程中处处体现对LP的贯彻(参考hq面试的切题方式)

    5. 最后总结各种blocker, challenge, ambiguous (无中生有,小事化大),但是我们准备如何团结一致不怕牺牲,万众一心也要按时完成milestone,四舍五入就是出师表了。

    本周实际工作量:和隔壁组开了30分钟会,十分钟讨论方案,二十分钟甩锅(这活不归我们管/干不了)。

    关于推活。。。和写总结这种单方面输入来说,推活更像是见招拆招。

    本次合作涉及双方PM,TPM,对方TL,SDE, DS,本阶段的action item全是我们的。如果是我的话,那就只能躺平挨打了(== 好好,我会干的)。但是我方DS能在否认能力不足,缺乏执行力,交流不行(PM和TPM常用大棒)的前提下,大量减少我方action item,显著延长我方生存率,防御力算是很不错了。

    我的水平还不能总结规律,只能说常见句式包括但不限于: ..

    1. 这个需求(功能,分析)并不能直接体现客户体验。

    2. 这个需求的优先级不如另一个需求,如果做的话会影响另一个需求的进度 (另一个需求理论耗时一个月,实际耗时两天,但是在最后两天之前我们是不会做的)。

    3. 这个需求超过了我们之前谈好的责任范围,我们需要请示领导(leaders are right a lot,并且正在休产假)。

    4. 这个需求本身还算合理,但是需要人力/物力太大,请先回去simplify一下。

    5. 这个需求太细枝末节了,我们应该做更有魄力的改进,请先回去think big一下。

    6. 这个需求非要做的话,会对按时上线造成风险。

    7. 今年肯定不行,明年再说。

    我作为己方主要输出,一开始开会还挺积极的,也承担了大量的工作。有一次PM要一个metrics,问说什么时候能给,我说下周一。会后我问DS大哥能不能做(因为本来就是DS的工作,而且很简单,数据我都下好了)。这位大哥爽脆拒绝了,说这个任务不是他commit的,所以他是不会做的。还语重心长的对我说,你以后不要随便commit。最后是我做了这个分析,然后就学会了闭嘴,过上了靠大哥划水的日子。

    . ----

    补充内容 (2022-12-20 17:20 +8:00):

    有回复觉得这种嘴上功夫没有建设性,对项目有害无益,这一点我完全认同。实际上本人也很不愿意扯皮,平时基本就是组里的“can do person”,自认为技术不错,也lead过几个大项目。此外还需要各种救火,拉扯小弟,一天到晚苦熬。

    有个人性格因素,也由于写码占据了大量精力,平时不怎么刻意和领导沟通,会议之类的准备都是最低限度。除非有实在搞不定的问题,一般不去麻烦领导。结果是,领导常常低估我做的项目的复杂性,觉得我总是做low hanging fruit (虽然别的SDE一年不能解决的问题,我做了大量研究后,另辟蹊径一个月解决了,领导也不会觉得我是10倍工程师,只会觉得之前的SDE太忙了)。但是,凡事我一个人努努力能上线的情况,我心态还是很好的。

    然而当scope更大的时候,任务分配更模糊的时候,一个人努力就不能解决问题了。(特别是大厂,混子太多傻子不够用。)你越显得 “能干”,别人就越想把任务塞给你。但是由于permission或者domain knowledge,我总有一些不能解决的task。但一旦开始做了,做不完就得背锅,AKA over commitment。这种时候,只能尽可能划清权责,互相推诿/催促/制衡(你不做我也不会做要死一起死)才有可能让项目进展下去。

    补充内容 (2022-12-21 03:51 +8:00):

    许多评论说有这种防御力强的己方战友很不错,还能学到不少交流技巧,我自己也是这么觉得。这次的项目没有conflict interesting,所以让印度兄弟在前面甩锅,我在后面干两份活(SDE + DS)也没有什么不行的。

    但是指望能混成“自己人”以后抱大腿可能是想太多了。这个印度兄弟对手下的小中就没那么客气,不仅全替小组的小印干活背锅,而且露脸的机会也都被抢走了,被PUA得苦不堪言,只能说是为了身份撑着。. ----

    但是我自己又何尝不是呢,我只能靠贡献剩余价值,求印度兄弟拉扯一把,能帮我推点活还得感激人家。谁不愿意在会议上主持大局,做为项目的代言人,doc被leaders反复引用甚至指定为模版呢?没有软实力,只能苟着。

    希望老黄牛们都能早点支棱起来。

    • 不错,值得学习。。。。。 +5

      印度人之所以混的风生水起,就是有一大批谙熟这边大企业内部既有程序这一套。积极参与企业全过程的管理。另外在文化上,对西方价值观百分之一百的认同和服从,也使他们在忠诚度方面被白人接纳。

      老中骨子里还是把守靠技术吃饭的古训。所以在升迁方面有点吃亏。当然,这是老中个人的选择。靠技术吃饭,也是抗衡职场斗争不确定性风险的一条不错的道路。希望下一代能够逾越老中第一代移民固有的一些缺欠。

      • 文中作者本人就是技术过硬的,如果他不是编的,但是因为软实力不够,用他自己的话,“经常被按在地上摩擦”。后来跟这个老印组队,即使一个人干两个人的活儿,他都喜滋滋觉得比以前好,心甘情愿。 +1
    • 写的不错。老印有许多长处是值得我们华人学习的,有些人技术很厉害的,有些人在管理和Vision上也是高人一等,像是微软和谷歌的。软实力是最明显的,所以管理层里华人争不过人家。 +4
    • 这是穷横,不是软实力,碰上想干活的大领导就死了,资本主义还是要效率的,只是从上到下都是打工仔才有了这种现象 +1
      • 什么Label 就不争论了。普通打工人,看统计规律比较容易一点。同意关于顶尖大牛确实不需要这些技能,whatever it's called. 如果再加上雄厚的财政实力,不爽了可以“fxxk you, I quit" 那就随意啦。
    • 老老实实按agile process走就是这样的。至少50%的时间要用在plan和review上,绝对是值得的。 +2
    • 这个总结的不错 --- 只低头拉车不抬头看路肯定是不行的,各种话术都得懂。但其实碰到真的要出活儿的时候,那种职场 ppt / pua 选手没啥用,尤其经济不好的时候。最重要的是要有职场 vision。 +3
    • 编程主要是看人的,光程序是没用的。招人的时候40岁以上的一律不要,肯定能提高代码质量 +2
      • 你的后半句表达的意思是“编程主要是看年纪的”吧?虽然不知道为什么你认为代码质量和年纪逆强相关,不过据我了解,大多数编程大牛也是上了年纪后才正式成为大牛的。 +2
        • 他可能是个中层MANAGER。编程要什么大牛啊。对中层经理来说,听话,能加班,别太笨,写的CODE 别太烂就是最好的下属了。 +1
          • 问题是他说“肯定能提高代码质量”,呵呵。很多大牛们都亲自编程核心,代码质量天差地别啊。 +1
            • 他还是比较技术-ORIENTED. 其实,”提高代码质量“不是老中中层经理晋升之路的主要矛盾。老中中层经理的上升通道,卡在“开疆扩土的能力”上 ---- 也就是不断把HIGH VISIBILITY 的活揽到自己手下的能力上。
              • 确实,要走管理路线,最重要的就是在更上层领导面前混个脸熟,能有可以吹的成果就更好,手下的代码质量,谁管啊,除非领导是个像马斯克这样的。 +1
          • 中层个P, 公司里的底层吧,每天被印度人整还替印度人数钱的那种
    • 除了高端程序,比如F35电控程序和核弹发射程序需要顶尖程序猿之外,其余的混子完全可以胜任
      • 我的意见,即使自己不会,也要了解别人的套路。有准备见招拆招也比一下子被打晕,按在地上摩擦强。所谓知己知彼。何况有些就是沟通技巧,不是混。 +3
        • 没错,埋头干活是不行的 +1
    • 学习了!
    • 这个就是所谓的大智慧,能把自己琢磨的很清楚,也把对方相关部门琢磨的很清楚,搞清楚什么能干什么不能干,不能干的交给谁干,能干的什么时候干,怎么干才能出彩。就是在任何情况下都留有余地并使每一次付出都得到最大限度的认可。 +1
      • 你说的这些就是西方职场推崇的 leadership。
    • 光语言一项第一代中国移民就差得太远了,除了外嫁以外没什么好办法提高。大老板与其费劲跟我们交流还不如雇佣一个印度经历来管理老中。还是老老实实干活吧,第二代就没有这个问题了。 +1
      • 能通过大学四级的交流毫无问题 😂
        • 到了管理层职位,光是简单交流就不够用了,还需要笔杆子。还要能总结归纳。我们这些上中文论坛的,明显就是更依赖于母语,在家说中文。英文写作水平估计连中学生都不如。
          • 说是这么说,可是无感啊,我在家说中文,到单位说洋文,跟这个搞,跟那个争,还要做报告,写总结,成天搞人搞脑子,不觉得比写程序更麻烦
            • 有些人的语言天分是天生的,发哥估计就是。 +1
            • 我原先不服气,
              技术活都是我做的,凭什么找个外行来管我?后来明白了,大公司的高层时间宝贵,希望找个口才好的本地人总结汇报工作,言简意赅,节省时间。虽然多花个十几万增加个职位,但公司大,不在乎。而且管理人员代表公司形象,最好找白人俊男美女,身材高挑,名校毕业,能说会道。我们老中在后面忙活就可以了。
    • 其实挺垃圾的,可以学一些,最好不要都学 +1
    • This is bullshit culture.
      • I don't disagree +1
    • 转一篇 观中印留学生interns/coop final presentation差异有感 +3
      本文发表在 rolia.net 枫下论坛最近公司一个batch的实习生要走了,做了一波final presentation。这个presentation没有格式上的要求,基本可以自由发挥。presenter全部都是software engineer,主要都是中印学生。自己看完了全部以后,发现了一些有趣的差异点。中国学生的presentation流程一般是:介绍项目背景和challenge讲system design architecture介绍项目应用和metricsLive demo感谢经理,mentor和team印度学生presentation流程一般是:介绍自己,哪个学校、什么专业、兴趣爱好,附大头照介绍项目的背景、big picture、challenge等等讲自己做了什么介绍项目应用和metrics,有或没有live demo讲自己贡献的多少行代码,多少个commit,用了多少语言,解决了多少ticket谈自己实习的心路历程、学到了什么感谢经理,mentor和team我所观察到的差异点主要是中国学生普遍更加technical,更务实一点。整个presentation里至少80%都是technical的内容。讲系统架构和自己所做的feature实现很清晰具体,demo也很硬核。比较少有抒发感慨、自我介绍等等内容。而印度学生presentation里technical的部分显著要少。整个presentation里大概不到40%是technical内容。喜欢先讲大的project big picture让人感觉很牛(其实不是自己做的),讲自己做的东西并没有很具体。喜欢弄很多技术栈的大图标(hadoop, hive, pig之类的logo)放在那里。印度学生讲自己经历、感受、感谢这种非technical的部分特别多。很多时候会凸显“我”。联想到自己的工作经历,确实感受职场上的中国同事很多技术很强,和人沟通的时候也是就技术论技术。当一个东西设计还不完善或者还没做出来的时候一般不会怎么吹。100分的成果展示的时候展示出80-100分。而很多印度同事,喜欢在东西还没做出来的时候就画大饼,喜欢谈leadership, impact之类的。100分的东西展示的时候像150分的东西。但是感觉这些东西也挺重要的,我们也需要学习一下。一头闷在技术里,很可能就被别人占先机、抢功劳和leadership更多精彩文章及讨论,请光临枫下论坛 rolia.net
      • Presentation skills 确实很重要。不知文中实习生的presentation 面向谁的?如果只是给同事看的,说不定纯技术的还更合适。水掺多了,内行不一定有好印象。
        • 像是大厂实习,最后在大组做的,几十号人
      • 其实 jr 常见问题:一种是没有 big picture,说不出整个项目在干什么;另一种是夸夸其谈,技术不扎实,很多概念都似是而非,说多错多。如果 boss 真懂,多数情况宁可要前者。既肯钻技术又愿意了解 big picture 的小孩不多见,一般很快脱颖而出,跳槽不见...
        • 一般是大组,直接boss manager 能懂.但skip manager(manager’s manager)不一定
          • 一般的 hiring manager 不会招明显只会忽悠的,某些族裔的 manager 是例外...
    • 谢谢分享。 +1
    • 很有同感。我换了一个经理(曾做过executive)后,没多干,今年还升职了。就靠他能给我的工作包装。 +1
    • 加个赞👍👍👍 +1